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회사는 노동법을 준수하기 위해 주 52시간을 초과하는 시간에 대해 별도로 관리하고, 보상을 한다. 그런데 문제는 staff들이 어떻게 시간을 입력하는 지에 대한 검수 과정이 없는 것이었는데, 다행히도 데이터가 있어 사후 관리가 가능한 수준으로 운영되고 있다.최근, 재미있는 현상을 발견했는데, 총 근로 시간 대비 초과 근무 시간을 비율로 놓고, 성과 평가(performance) 결과와 비교해 보면 특정한 패턴이 보이게 된다는 것이다. 즉, 초과근로 비율(input)과 퍼포먼스 수준(outcome)으로 지수를 만들게 되면 컨설턴트들의 생산성을 유형화하여 분류할 수 있다.1. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 高2. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 低3. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 高4. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 低1번..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

1.프로페셔널들은 결과물의 퀄리티에 모든 기준을 맞추게 된다.(맞추어야 한다.)그렇기에 출퇴근 시간 보다는 그 업무 결과가 충분할 때까지 일을 해야 한다.2.그렇기에 업계 룰대로 일을 아무리 잘 하더라도, 체력이 뒷받침되지 못하면 퍼포먼스에 영향을 미치는 게 우리 일이다. 상대적으로 체력이 약한 사람들이 오래 못 버티는 경우가 다반사이다.3.아끼던 후배들이 체력의 한계로 인해 다른 업계로 이직하는 수 많은 케이스를 경험하며, 안타까웠다.나 역시도 불과 몇 년 전까지만 해도 다들 부러워하는 체력의 소유자였는데, 그 동안 너무 혹사했던 걸까.확실히 체력이 달리는 게 느껴진다.

한 프로젝트를 리드하는 PM에도 각자의 다양한 유형들이 있다.다만, 훌륭한 PM들은 공통적인 특징을 지니고 있는데, 그 중 대표적인 특징이 강력한 리더십으로 팀을 진두지휘하는 것이다.(가끔 이걸 Harsh 하게 팀을 운영하는 것을 리더십이라 착각하는 이들이 있는데, 그 착각에서는 빨리 벗어나는 것이 좋다.)정작 중요한 것이 PM은 가설과 방향을 가지고 각 모듈을 움직이게 해야 하고, 아주 세세한 부분까지 deep-dive하여 이해하고 있어야 한다.즉, 전체적인 스토리라인을 가설로 구조화하여 흐름을 잡고, 각 모듈에게 필요한 것들만 '선택과 집중'하여 업무를 배분하는 것이 중요한데 의외로 이걸 잘 하는 PM은 그리 많지 않다. 이걸 잘 하는 PM들은 대게 보고서의 deck도 직접 만지는 경우가 꽤 많다.잘..

1.전략컨설팅 같이 워라밸이 극악무도한 직무에서 인재 채용 시, 상대적으로 까다롭게 채용 절차를 진행하는 이유가 있다.우선 일이 되고 고단하다. 정신적인 압박은 물론, 육체적으로도 매우 하드캐리를 해야 하기에 체력이 바닥난 상태가 지속될 수 있다. 2.정신이 올곧고 체력이 평균 이상인 사람들도 힘들어 하는데, 이 육체적 스트레스가 장기화되다 보면 어느 순간 정서적인 타격으로 이어질 수 있다.이럴 때 유의해야 하는 것이 만약 아웃풋의 퀄리티가 조금만 흔들려도 연쇄적 파급효과로 정서적 불안정이 이어지게 된다.3.이 부분은 결국 같은 모듈에서 일하는 동료나 팀으로까지 전파될 수 있다. 대게 정서적 불안정 상태로 내 놓은 아웃풋의 퀄리티가 점점 나빠지게 되면, 그 원인을 다른 곳으로 돌리게 된다. 소위 남 탓을..

컨설팅 업을 하다보면, 어느 정도 직급에서 한번은 겪게 되는 리스크(?)가 있는데, 바로 '나는 일 잘 하는 인력'이라고 자평하며 거만해 지는 것이다. 물론, 모든 사람들이 겪을 수 있는 경험은 아니고, 잘한다는 소리를 좀 들어본 친구들 중에 일부가 겪게 되는 것 같고, 특히 3년이 지나면서 발현되는 것 같다. 이때 브레이크가 걸리지 않으면, 자칫 attitude 문제까지도 불거지는데, 안타깝게도 그런 친구들은 결국 오래 가지 못 하는 경우가 많기 때문이다. (물론, 중간에 깨우치고 다시 본래 모습으로 돌아오는 경우도 많다.)실제 퍼포먼스 대비 저 평가를 받게 되어 있고, 이는 refer check 이 들어와도 fact 기반으로 reference를 확인해 줄 수 밖에 없는 것과 같은 맥락이다.그래서 그런..

대기업에서 10년 이상 근무하다 컨설팅으로 넘어오신 분과 이야기를 나눴다. 이런 저런 이야기를 나눴는데 생각하게 만드는 포인트가 있어 기록을 남겨본다.그 분은 한 기업에서 근무를 하다 왔는데, 그렇다 보니 정을 주고(마음을 열고) 한 팀으로 가족같이 일하는 분위기와 문화에 익숙해 있었는데, 컨설팅 펌에서는 그게 참 어려운 것 같다고 했다.이야기 해 드리길,1.컨설팅 조직 뿐 아니라 대부분의 전문가 집단으로 이루어진 조직의 문화가 비슷한데, 턴 오버도 빠른 이유가 이런 것 같다고 말씀 드렸다.인력 풀에서 인력이 차출되어 프로젝트 형식으로 업무를 진행하고 완수되면 다시 풀로 돌아가다 보니 한 부서 내에 있어도 같이 업무를 오래 하는 인력이 있을 수 있지만 대부분 그렇지 못 한 경우가 흔하다. 따라서, 서로 ..

아래 글에서도 알 수 있듯, 회사의 일은 대부분(대기업 일수록) 운영성 일이 80%, 전략적 일이 20%이다. 여기서 운영성 업무라고 함은 말 그대로 Operations 에 필요한 반복적인 일들을 의미하고, 전략적 일이란 비 정형적인 업무, 즉 구조화되지 않은 문제를 해결하는 특징을 가지고 있다. 원문에도 기술되어 있듯 기존 업무 범위에 포함되지 않은 새로운 것을 추진하거나 큰 변화를 가져오는 일, 즉 Green-field든 M&A 든 어떤 형태로의 신사업을 추진하거나, DX와 같이 새로운 업무 프로세스를 대대적으로 적용한다거나, 유럽 시장을 개척한다거나, 미래를 예측하여 미리 대비하는 R&D 등을 포함한 투자활동 등이 포함될 수 있다. 한 기업에서 이런 일이 상시적으로 존재하지는 않는다. 이런 일들이 ..

1. 최근 삼성전자가 위기 타개를 위해 임원들의 주 일 근무를 사실상 규정하였다. SK하이닉스와의 시장 점유율 격차가 5% 미만으로 줄어들었고, 향후 이 Gap은 더 줄어들 것으로 보고 있다. 누구나 예측했었던 AI의 보편화라는 패러다임 쉬프트 속에서 삼성전자보다 엔비디아와 SK하이닉스가 더 빠르고 정확하게 대응을 한 것이라는 전문가들의 평이 많다. 즉, AI 반도체의 수요가 폭발적으로 증가할 것이라는 것은 아주 오래 전부터 반도체 업계에서는 예측이 되어 왔었고 따라서 고대역 메모리 반도체 수요가 크게 늘 것이라는 것도 알고 있었던 사실이라는 것이다. 여기서 중요한 것은 예고된 미래, 즉 미래에 대한 예측과 그에 대해 얼마나 촘촘하게 대응할 수 있는 전략을 가지고 있느냐, 그리고 얼마나 민첩하게 움직일 ..

전략 컨설팅에 대한 수요는 향후 지속 이어질 것으로 전망된다. 이 업을 하다 보면, 몇 가지 현상들이 있는데, 정리해 보고자 한다. 우선, 기업의 입장에서 전략 컨설팅이란 무엇인가에 대해 쉽게 풀어 말하자면 일종의 Strategy Planning Capability(조직 내 전략 기획 기능)를 아웃소싱 하는 것이라 볼 수 있다. 조직 내 전략기획부서의 기능 외에 각 부문별 전략 기획 기능이 대상이 되는 데 그것이 무엇이든 간에 예시적으로 다음 질문에 대한 답을 구하는 기능을 포함한다. 1) 우리의 매출 성장과 계획의 간극을 매우기 위해 무엇을 해야 하는가? 2) 그걸 한다면, 어떻게 시작해야 하고, 무엇을 준비해야 하는가? 3) 이러한 경쟁 환경에서 우리가 취해야 하는 경쟁 전략은 무엇인가? 차별화? 4..