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또 다른 관점에서 전략 컨설팅의 수요가 설명이 가능하다. 이것은 대기업 조직의 비효율에 관한 것이기도 하지만, 사람들이 존재하는 곳이라면 항상 있어온 아젠다이기도 하다. 바로 정치적 이해관계. 1. 전사 조직을 아우르는 프로젝트를 수행하게 될 때, 각 조직 부서 간 conflict of interest (이해관계상충)은 항상 있는 일이다. 옛 삼성의 미래전략실이나 현대의 기획조정실 같은 Top-down으로 내려오는 강력한 조직이 있지 않는 한 전사 기획부문에서 전사를 control 하기란 쉽지 않다. Integration 에 대한 이슈인데, Owner 가 있지 않는 조직에서는 특히나 더 어렵다. 이럴 때 전략 컨설팅 서비스에 대한 수요가 발생한다. 물론, 전사적 관점에서 공감되는 명분이 있어야 하겠지만,..

전략 컨설팅에 대한 수요는 향후 지속 이어질 것으로 전망된다. 이 업을 하다 보면, 몇 가지 현상들이 있는데, 정리해 보고자 한다. 우선, 기업의 입장에서 전략 컨설팅이란 무엇인가에 대해 쉽게 풀어 말하자면 일종의 Strategy Planning Capability(조직 내 전략 기획 기능)를 아웃소싱 하는 것이라 볼 수 있다. 조직 내 전략기획부서의 기능 외에 각 부문별 전략 기획 기능이 대상이 되는 데 그것이 무엇이든 간에 예시적으로 다음 질문에 대한 답을 구하는 기능을 포함한다. 1) 우리의 매출 성장과 계획의 간극을 매우기 위해 무엇을 해야 하는가? 2) 그걸 한다면, 어떻게 시작해야 하고, 무엇을 준비해야 하는가? 3) 이러한 경쟁 환경에서 우리가 취해야 하는 경쟁 전략은 무엇인가? 차별화? 4..

누군가 컨설팅을 했다 하면, 팀장까지 했는지를 보는 편이다. 왜냐면, 한 프로젝트의 PM을 해봤는지 안 해봤는지에 따라 컨설팅 업에 대한 이해도가 천지 차이라고 보기 때문이다. 당연히, Skill-set의 차이도 있을 것이고. 많은 이들이 착각 하는 것이 '나는 모듈 리더를 해봤기 때문에 컨설팅을 거진 다 해봤다' 이다. 물론, 일을 하는, 특히 실무를 하는 Skill 의 관점에서는 그럴 수 있겠다. 하지만, 전략 컨설팅이란 업은 그것 만 있는 것이 아니다. 특히, 처음부터 전략에서 커리어를 쌓지 않은 팀장들이 가장 힘들어 하는 공통적인 영역들이 있다. 바로 구조화와 Approach 이다. 스토리 텔링에 능한 사람들은 많지만, 구조화된 접근법으로 MECE 하게 전개해 나가는 전략 컨설팅 특유의 appro..

컨설팅이라는 업을 하며, 내가 가장 좋아하는 업에 대한 이미지는 아래 그림이었다. (옛부터 이런 이미지들은 많았고, 종종 컨설팅 강의를 하며 활용해 왔었다.) 시간이 흐르며, 컨설팅 업의 본질이 조금씩 변하고 있다는 의견들이 있으나, 그 역할(Role)이 변화하고 있을 뿐 본질 자체는 크게 변하지 않았다고 본다. 예전부터 생각해왔으나, 최근 키워드 중심으로 전략 컨설팅 업의 본질에 대해 생각해 보면 아래 3 가지라고 본다. 몰입(Immersion)과 논리(Logical thinking), 그리고 신뢰(Credit). 1. Immersion, 우리나라 말로는 몰입이지만, 어원을 따라가다 보면 "담구어진 상태", "흐르는 물 속에 포함되어 있는 자갈"이라는 뜻에 다다른다. 의지를 가지고 무엇인가 하는 상태가..

많은 부분을 공감하면서, 이 업에 대해 진심인 사람들은 대게 이렇게 생각하고 있지 않을까 싶다. 1. 전에도 몇 번 언급한 적이 있지만, 전략 컨설팅 업이란 무엇일까를 고민해 보면 주어진 문제를 풀기 위해 똑똑한 팀이 만들어져서 특정 기간 동안 몰입하는 것에 대한 가치가 아닐까 싶다. 시간이 지날 수록 더더욱 그러한 것 같은데, 대게 클라이언트가 똑똑하지 못 해서가 아니라, 몰입할 수 있는 여건이 안 만들어지기 때문에 컨설팅에 대한 수요는 끊이지 않는 것이다. 그 때문인지, 요즘은 특정한 프로젝트 단위라기 보다는 내부의 TF가 해결해야 하는 문제에 대해 리테인 형태로 팀을 빌려가는 수요도 점차 눈에 띄고 있다. (프로젝트를 하고 빠지는 형태가 아닌, 일정 기간 동안 특정 수의 팀 계약 형태) 2. 몰입을..

1. 대학원 이후, 조금은 늦은 나이에 2007년 가을 처음 사회 생활에 발을 디뎠었는데, 많은 컨설턴트들이 그러하듯 나 역시도 RA 부터 시작했었다. 당시 RA 임에도 운이 좋아 '내 전공' 분야인 ICT(지금은 오히려 Digital이나 DX 라고 많이 부르는) 대형 프로젝트에 투입될 수 있었고, 대학원에서 다양한 프로젝트 경험과 Paper (이 때부터 글 쓰기를 종종 했었던 것 같다.) 경험을 토대로 집성할 수 있었던 ICT 관련 지식을 당시 Business Analyst 들이나 Consultant 들에게 설명하는 조금은 독특한 RA 생활이었다. Consultant나 팀장들이 RA에게 관련 지식들을 문의하거나 리뷰를 받는 일이 자주 있었고, 그래서 자연스레 정규직 오퍼로 이어질 수 있었다. 당시 RA..

오랜만에 McKinsey 지인을 만났다. 케네디 스쿨에 합격하여 6월에 유학을 떠난다고 하는데, 그 전에 이런 저런 비즈니스를 하고 있는 상태에서 서로 시간 내어 차 한잔 한 것이다. McKinsey 에서 Associate Partner 였는데, 어떤 일들을 했냐고 물어보니, 지금 내가 하고 있는 R&R과 대동소이 했다. 내가 팀장급과 Principle 급이 많이 부족해서 구하는 중인데, 거긴 어떠냐 하니 거기도 매 한 가지 상황이더라. 요즘 MZ 세대 등장 이후, 이렇게 터프 한 일을 오래 안 하거나/못 하는 비중이 조금씩 늘어나다 보니, 전략 컨설팅이라는 업도 점점 힘들어 지는 것 같다. (특히 국내) 그럼에도 불구하고, 이 업에 대한 수요는 끊임 없이 양산되고 있는 것 같다. 세상이 정말 빠르게 변..

가끔 주변에 보면 상사라고 어려워 하면서 말을 잘 못 하는 친구들을 보게 된다. 물론, 분위기가 상당히 보수적인 조직에서는 그런 분위기가 만연할 수 있지만, 그렇지 않은 조직에서도 종종 볼 수 있고, 회사 대 회사의 일에서도 그런 친구들을 종종 볼 수 있다. 질문이 있거나, 할 말이 있으면 당당히 말 하는 것은 '일잘러'로 가는 지름길에서 반드시 필요한 것이다. 1. 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 이야기 해라. 친숙하지 않은 분야를 접했을 때 모르는 것은 자연스럽다. 모르는 것을 아는 척 한다고 이런 저런 소리를 해 봤자 그 분야를 업으로 삼는 이들 앞에서는 그 수가 다 읽히기 마련이다. 모르는 것을 감추고 이래 저래 알아낼 수도 있지만, 이는 고지가 저 앞인데 우회해서 가는 것과 같다. 불 필요..

1. 흔히, 컨설턴트들은 업 자체가 기획을 하거나 결과를 분석하는 데 중점을 두고 있는 특성이 많아 실행력이 뒤쳐진다는 말이 많다. 나의 주관적인 견해는 좀 다르다. 컨설팅이라는 업에서 배울 수 있는 것들 중 skill-set에 대해서는 크게 3 가지 정도로 정리될 수 있다. 1) 대상 업무의 본질을 파악하는 방법 2) 논리적으로 문제를 해결하는 방법 3) 커뮤니케이션을 원활하게 하는 방법 2. 먼저 대상의 본질이라 함은 문제 뒤에 숨어 있는 정말 풀어야 할 대상을 말하는 것이다. 컨설팅에서는 문제를 정의하는 방법론들이 있는데, 방법론, 즉 업무를 하는 방식이자 기준점이 되는 것들을 의미한다. (방법론의 중요성에 대해서는 알 만한 사람들은 이미 알기에 여기서는 생략) 논리적 문제 해결법은 사회과학적 문제..

요즘 컨설팅 펌의 직급별 요구되는 역량에 대해 생각해 볼 시간이 있었다. 여러 사람들에게 들은 내용을 토대로 정리해 보니 다음과 같은 결론이 나왔다. 물론, 주관적인 견해이다. (1) Manager - Senior Manager 의 차이 1. 온전히 프로젝트 하나를 담당할 수 있어야 한다. 개인별 역량 차는 있을 수 있겠지만, 외부의 도움 없이 프로젝트의 처음과 끝을 담당할 수 있다. (가끔 multi-billing 이 요구될 수 있고, 이는 회사에 따라 다름) 2. 회사의 revenue 창출에 기여할 수 있어야 한다. 그리고 이를 자신의 목표로 두어야 한다. 단순히 프로젝트 수행의 완결만을 목표로 하는 것과는 하늘과 땅 차이다. 3. 이를 위해 고객사의 임원급과 논의 가능한 수준의 insight 가 있..