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거의 대부분의 사회 생활을 컨설팅을 하며, 대부분 성공적으로 프로젝트들을 수행해 왔다. 하지만, 분명 망한 프로젝트들이 존재하고, 그러한 프로젝트들에는 공통적인 특징이 있다. 바로 투입 인력이다.업무 범위 대비 턱 없이 부족한 인력의 투입(양-量), 주어진 문제를 해결하기에 부족인 인력의 투입(질-質),두 가지 모두 Resource에 대한 문제인데, 둘 중 하나라도 적용되는 케이스는 단연코 성공하기가 힘들다. 양적 문제는 (가) 잘못된 업무 범위의 산정, 또는 (나) 턱 없이 부족한 예산 등 의 원인이 있고, 질적 문제는 부족한 인력 상황에도 불구하고 무리수를 던지는 상황 등에서 기인한다.양적 문제는 신중하거나(가), 추진하지 않는 것(나)이 정답이다. 질적 문제는 경영 상 의사 결정의 이슈로, 추진하지..

1.예전부터 멘토링을 하며 종종 하던 이야기가 있는데, '지능은 어느 정도 타고나는 것이며, 천재들을 이기는 것은 극도로 어렵다.' 이다. 그런데, 최근 '노력은 재능을 이긴다' 라는 이야기를 더 많이 하고 다니게 되었다. 2.학교 다닐 때, 사회생활을 하기 전까지는 매 학기 성적 장학금을 탔었다. 남들 보다 덜 자며 공부했기 때문이다. 그러다 사회생활을 하필 컨설팅 펌에서 시작하게 되었는데, 주변 동료들보다 덜 잘 수가 없는 라이프 사이클이었다.3.비슷한 연차의 동료들이 7~8명 정도가 있었는데, 대부분 대단한 스펙을 지닌 친구들이었다. 그런데, 1명을 제외 하고서는 그렇게 일을 잘하는 것 같지도, 딱히 똑똑해 보이는 것 같지도 않았다. 그 한 명은 나보다 일을 더 일찍 시작했었는데 이미 인정받고 있는..

생각해 보면 주니어 때나 팀장 때에도 정말 많은 파트너들은 실무에 관여를 하지 않았던 것 같다. 내가 있었던 곳들만 그랬던 것은 아닐까 싶었으나, 다른 동료들의 의견을 들어봐도 유사했던 것 같다.물론, 파트너의 책무는 실무 보다는 전반적인 QA나 좋은 사업개발에 그 비중이 더 해져야 한다고 생각한다. 그래야 구성원들의 성장에 기여할 수 있다고 보기 때문이다. 허나, 요즘은 실무에 어느 정도는 관여해야 한다. 파트너의 경험과 네트워크에서 오는 인사이트는 절대적으로 중요하기 때문이다. 또한, 그래야 구성원들이 좀 더 안정적으로 업무를 할 수 있기 때문이다.영업만 하는 파트너의 시대는 오래 전에 끝났다.엔진의 동력을 계속 돌리며, 글라이딩 하지 않게 하는 것이 중요하다. 글라이딩은 하강 절차이지 상승 절차는 ..

'싹수'라는 말이 있다. 좀 더 고상한 표현으로는 '될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다(다르다)' 였던가. 어느 업계나 성공한 위치까지 가는 사람들은 주니어 때부터 뭔가가 있다. 얼마 전 뵌 부회장님이 과장급이던 시절, 능동적이고 적극적으로 업무를 만들어 내고 이끌어 나갔다는 이야기를 들었을 때 마찬가지 생각을 했다.몸 담고 있는 업계에서도 파트너들 중 90% 정도는 주니어 때부터 그 싹수(가치)가 드러나는 경우가 대부분이라 들었다. 이때까지 살아보니 틀린 말은 아니다.하지만, 어떤 이들은 중간 관리자 급부터 빛을 발한다. 엄청난 노력을 통해 성과를 창출해 나가는 유형으로 공통적인 특징은 그 특유의 성실함과 문제 해결을 위한 끊임없는 고민이다.이러한 유형들도 성공이라는 사회적 위치를 누릴 확률이 높다. 올..

얼마 전 한 분이 내게 물었다.'이 업을 하는 데 반드시 학벌이 그렇게 중요한가요?'행복은 성적 순이 아니잖아요? 가 생각났다. 맞는 말이다.하지만 다른 건 모르겠지만, 이거 하나는 알아두었으면 한다.공부를 잘 했다는 것이 내포하고 있는 것들은 많다.먼저, 치열하게 경쟁하여 뭔가를 쟁취해 본 경험이 있다는 것이다.쟁취해 본 사람과 안 해 본 사람의 차이가 그 남은 인생에게 큰 영향을 미치는 것은 자명하다. 그들은 이 경험을 10대 때 해본 것이다.그리고 가장 중요한 것인데, 성실하다는 것이다.지금까지 경험에서 보건데 힘든 환경에서 꿋꿋이 일을 완수해 내는 사람들은 대부분 성실함을 기본 전제로 하고 있었다. 그런데, 대게 좋은 학교 나온 사람들이 더 성실했다. 조직을 이루어 뭔가를 완수해 내는 기업에서는 ..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

1.프로페셔널들은 결과물의 퀄리티에 모든 기준을 맞추게 된다.(맞추어야 한다.)그렇기에 출퇴근 시간 보다는 그 업무 결과가 충분할 때까지 일을 해야 한다.2.그렇기에 업계 룰대로 일을 아무리 잘 하더라도, 체력이 뒷받침되지 못하면 퍼포먼스에 영향을 미치는 게 우리 일이다. 상대적으로 체력이 약한 사람들이 오래 못 버티는 경우가 다반사이다.3.아끼던 후배들이 체력의 한계로 인해 다른 업계로 이직하는 수 많은 케이스를 경험하며, 안타까웠다.나 역시도 불과 몇 년 전까지만 해도 다들 부러워하는 체력의 소유자였는데, 그 동안 너무 혹사했던 걸까.확실히 체력이 달리는 게 느껴진다.

한 프로젝트를 리드하는 PM에도 각자의 다양한 유형들이 있다.다만, 훌륭한 PM들은 공통적인 특징을 지니고 있는데, 그 중 대표적인 특징이 강력한 리더십으로 팀을 진두지휘하는 것이다.(가끔 이걸 Harsh 하게 팀을 운영하는 것을 리더십이라 착각하는 이들이 있는데, 그 착각에서는 빨리 벗어나는 것이 좋다.)정작 중요한 것이 PM은 가설과 방향을 가지고 각 모듈을 움직이게 해야 하고, 아주 세세한 부분까지 deep-dive하여 이해하고 있어야 한다.즉, 전체적인 스토리라인을 가설로 구조화하여 흐름을 잡고, 각 모듈에게 필요한 것들만 '선택과 집중'하여 업무를 배분하는 것이 중요한데 의외로 이걸 잘 하는 PM은 그리 많지 않다. 이걸 잘 하는 PM들은 대게 보고서의 deck도 직접 만지는 경우가 꽤 많다.잘..

세분화된 서비스 시장에 드디어 시간제 단위로 노동력을 거래할 수 있는 플랫폼이 나왔다. 잘 될 지를 떠나서, 당연한 흐름 중 하나라고 본다. 얼마 전에 최근 전략 컨설팅 업의 본질에 대해 생각을 정리해 본 적이 있는데, 이러한 흐름은 비단 전략 컨설팅 업 뿐 아니라 전문 역량 기반의 서비스(여기서는 디지털 마케터)에도 그대로 적용되고 있는 것 같다. 1. 외주와 시간제 고용이 어떻게 차이가 나는 지 모르겠으나, 내 생각엔 시간제로 짧게 전문가에게 외주를 맡기는 것과 별반 차이가 없어 보이긴 하다. 스타트업이나 중소기업에서 필요 시에만 빅 테크나 탑 티어 회사 출신 전문가를 소싱할 수 있다면 그 효과는 그 만한 가치를 지닐 것이다. 단, 문제는 항상 계약과 협상에서 발생하는 것이지, 일 자체에서 발생하는 ..

많은 부분을 공감하면서, 이 업에 대해 진심인 사람들은 대게 이렇게 생각하고 있지 않을까 싶다. 1. 전에도 몇 번 언급한 적이 있지만, 전략 컨설팅 업이란 무엇일까를 고민해 보면 주어진 문제를 풀기 위해 똑똑한 팀이 만들어져서 특정 기간 동안 몰입하는 것에 대한 가치가 아닐까 싶다. 시간이 지날 수록 더더욱 그러한 것 같은데, 대게 클라이언트가 똑똑하지 못 해서가 아니라, 몰입할 수 있는 여건이 안 만들어지기 때문에 컨설팅에 대한 수요는 끊이지 않는 것이다. 그 때문인지, 요즘은 특정한 프로젝트 단위라기 보다는 내부의 TF가 해결해야 하는 문제에 대해 리테인 형태로 팀을 빌려가는 수요도 점차 눈에 띄고 있다. (프로젝트를 하고 빠지는 형태가 아닌, 일정 기간 동안 특정 수의 팀 계약 형태) 2. 몰입을..