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생각해 보면 주니어 때나 팀장 때에도 정말 많은 파트너들은 실무에 관여를 하지 않았던 것 같다. 내가 있었던 곳들만 그랬던 것은 아닐까 싶었으나, 다른 동료들의 의견을 들어봐도 유사했던 것 같다.물론, 파트너의 책무는 실무 보다는 전반적인 QA나 좋은 사업개발에 그 비중이 더 해져야 한다고 생각한다. 그래야 구성원들의 성장에 기여할 수 있다고 보기 때문이다. 허나, 요즘은 실무에 어느 정도는 관여해야 한다. 파트너의 경험과 네트워크에서 오는 인사이트는 절대적으로 중요하기 때문이다. 또한, 그래야 구성원들이 좀 더 안정적으로 업무를 할 수 있기 때문이다.영업만 하는 파트너의 시대는 오래 전에 끝났다.엔진의 동력을 계속 돌리며, 글라이딩 하지 않게 하는 것이 중요하다. 글라이딩은 하강 절차이지 상승 절차는 ..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

리더의 시간과 자원은 한정되어 있다.따라서 핵심인재의 공통적 특징은 리더의 시간과 자원을 saving 해 줄 수 있느냐 아니냐가 기준이 될 수 있다.아래 글에서 언급되었듯, '저 성과자에게도 개선의 기회를 주어야' 하는 것은 맞지만, 이에 못지 않게, 아니 훨씬 더 시간과 정성을 들여야 하는 부분이 '핵심 인재로의 집중'이다. 저 성과자 관리에는 리더들의 많은 시간과 자원이 투자되지만, 그 효과는 그리 크지 않다. 본문에 나온 대로 성향, 역량, 일하는 방식, 동기 결핍 등 다양한 사유로 변화하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 조직은 도적적인 목표를 달성하여 앞으로 지속 전진해 나가야 하는데, 문제에 집중하는 것은 바람직한 방향이 아니라는 것이다.고 성과자는 평균적인 인재보다 4배 수준의 생산성을 보이며, ..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

'사람 좋은 리더는 좋은 리더감이 아니다'라는 말이 있다.실제로 주변을 보면 그것이 사실일 가능성이 높다. 특히, 대기업 같은 큰 조직에서는 더더욱 그런 것 같다. 좋은 리더십, 상사는 대게 일하기 힘들다. 또한, 유한 성정을 지니기 보다는 불 같거나 꼼꼼함을 넘어 보고가 두려운 상사들이 있다.다만 그들과 함께 하면 성장 하나는 보장된다. 그들을 겪어내며, 이겨내다 보면 어느 새 몇 단계 성장해 있는 나 자신을 발견할 수 있다.하지만, 정말 많은 사람들이 역량을 충분히 갖추고 있지만, 좋은 사람으로 비춰지기 위해서 좋은 리더십을 포기하고 있다. 조직 구성원들을 좀 더 편하게, 덜 스트레스 받게 하기 위함이지만, 그럴 수록 그 조직의 최종 결과물의 퀄리티는 금이 가게 되어 있다.뛰어난 리더는 이를 적절히 ..

1. 많은 리더들이 서적이나 여타 채널을 통해 공통적으로 말하는 것 중 하나가, 어떤 사람이 이 일을 하면서, 보람을 느낄 수 있게 해줘야 한다는 것이다. 보람이라는 것을 형성하는 데에는 여러 가지가 있을 수 있지만, 시키는 일을 하는 것이 아닌, 내가 스스로 창의적으로 일을 해서 내 놓은 산출물이 널리 유용하게 활용될 때 사람들은 보람을 느낀다고 한다. 적당히 월급은 계속 주는데도, 보람이 없으면 결국 나가는 것이 이치다. 보람과 업무가 매칭이 되는 경우 그 사람은 오랜 동안 남아 있는다. 따라서 리더의 역할 중 또 하나가 품성이 좋은 사람들을 데려와서, 우리의 업무와 그 사람의 보람을 매칭 시켜주는 것이다. - 김승호 회장 글에서 수정 https://www.facebook.com/share/r/Ukj..

1. 라포(Rapport)라는 것은 ‘두 사람 사이의 공감적인 인간관계 또는 그 친밀도, 특히 치료자와 환자 사이의 관계’를 말하는 심리학 용어이다. (Standard Korean Language Dictionary, 2017) Leach(2005)는 라포를 조화로운 관계(harmonious relationship)로 정의하였고, Gremler와 Gwinner (2000)는 즐거운 관계와 개인적인 유대감이라고도 하였다. 즉, 두 사람 혹은 그 이상의 사람들 사이에 존재하는 상호 신뢰의 편안한 관계라고 정의할 수 있는데, 결국, 라포란 마음의 유대, 서로 마음이 통하는 상태를 뜻한다는 것이다. 라포가 형성되면 관계에 있어 기본적인 호감과 신뢰심이라는 것이 생긴다. 비로소 마음 속에 있는 'something..

1. 얼마전, 30년이상 공공기관에 근무한 분을 만났다. 이 분은 오랜기간 정부부처의 고급 공무원들과 일을 해왔다. 2. 이 분 왈. "오래 산하기관에 근무해보면 국실장들 중 어떤 분이 차관이 될지 대략 알게됩니다" 3. 어떻게 아는가 물었다. "대개 그 정도까지 올라간 분들의 실력은 비슷합니다. 다 똑똑하고 유능하죠. 그러기에 오히려 '태도'에서 평판이 갈라집니다. 유능한 분들은 대개 두가지 스타일 입니다. 한 쪽은 스스로 너무 똑똑한 스타일이죠. 그래서 다른 사람들의 말을 잘 안 듣습니다. 보고나 간담회에서 대개 끝까지 경청하지 않습니다. 듣고싶은 부분만 들어요. 상대가 똑똑하거나 힘있어 보이지 않으면 무시하고요" 4. "반면, 다른 스타일의 분은 가능한 끝까지 이야기를 듣습니다. 자신의 기존 생각이..

가끔 주변에 보면 상사라고 어려워 하면서 말을 잘 못 하는 친구들을 보게 된다. 물론, 분위기가 상당히 보수적인 조직에서는 그런 분위기가 만연할 수 있지만, 그렇지 않은 조직에서도 종종 볼 수 있고, 회사 대 회사의 일에서도 그런 친구들을 종종 볼 수 있다. 질문이 있거나, 할 말이 있으면 당당히 말 하는 것은 '일잘러'로 가는 지름길에서 반드시 필요한 것이다. 1. 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 이야기 해라. 친숙하지 않은 분야를 접했을 때 모르는 것은 자연스럽다. 모르는 것을 아는 척 한다고 이런 저런 소리를 해 봤자 그 분야를 업으로 삼는 이들 앞에서는 그 수가 다 읽히기 마련이다. 모르는 것을 감추고 이래 저래 알아낼 수도 있지만, 이는 고지가 저 앞인데 우회해서 가는 것과 같다. 불 필요..

고래 고기 하면, 내 기억 속에선 리더십이 먼저 떠오른다. 한 대기업 재직 시절 동기들의 리더 역할을 잠깐 한 적이 있다. 신입사원 연수 때 점심이었는지, 저녁이었는지 기억은 안 나지만, 포항 앞바다에서 고래 고기를 먹으러 간 적이 있다. 나는 단 한 점도 먹지 못했다. 여기 저기 흩어져 있던 사람들을 챙기고, 그 다음 행선지를 찾아서 확인하는 등 이런 저런 '챙기는 일'을 하기 위해서 였는데 어느 정도 정리를 하고 돌아오니 고래 고기는 한 점도 남아 있지 않았고, 껍데기만 남아 있었다. 그 당시, 누구에게는 아무 일도 아닐 수 있겠지만, 찰나의 순간 내가 배운 것은 '리더십은 이렇게 솔선수범하여 조직에 봉사하는 것도 필요하지만, 내 몫을 과감하게 share하는 것 또한 아깝게 여기지 않아야 한다는 것이..