전략적 일과 운영성 일

아래 글에서도 알 수 있듯, 회사의 일은 대부분(대기업 일수록) 운영성 일이 80%, 전략적 일이 20%이다. 여기서 운영성 업무라고 함은 말 그대로 Operations 에 필요한 반복적인 일들을 의미하고, 전략적 일이란 비 정형적인 업무, 즉 구조화되지 않은 문제를 해결하는 특징을 가지고 있다.

원문에도 기술되어 있듯 기존 업무 범위에 포함되지 않은 새로운 것을 추진하거나 큰 변화를 가져오는 일, 즉 Green-field든 M&A 든 어떤 형태로의 신사업을 추진하거나, DX와 같이 새로운 업무 프로세스를 대대적으로 적용한다거나, 유럽 시장을 개척한다거나, 미래를 예측하여 미리 대비하는 R&D 등을 포함한 투자활동 등이 포함될 수 있다.

한 기업에서 이런 일이 상시적으로 존재하지는 않는다.
이런 일들이 연속적으로 발생하기는 힘들다는 것인데, 물론 요즘 같이 빠르게 변화하는 시대에는 미래를 예측하거나 전략을 수립하는 부서에서 저러한 업무를 수행하는 주기가 점점 짧아지고 있는 추세다.

반면, 전략컨설팅 펌에서는 대부분의 업무들이 전략적 일에 포함된다. 전략을 수립하는 업무에서부터 그를 위한 앞 단의 업무만을 떼서 나오는 경우도 많은데, 예를 들면 시장분석이라던지, 글로벌 벤치마킹의 경우인데, 대부분 전략적 업무를 수행하기 위해 선행되어야 하는 업무이다.

주니어 때부터 이러한 일들을 수행하면서 비 정형적 문제 해결을 위해 필요한 파훼법이나 논리적 접근법을 수련한다. 따라서 일반 기업에서 있다 온 사람들과는 달리 모르는 주제나 산업에 대해서도 스터디할 시간만 어느 정도 주어진다면 대부분의 문제를 해결할 수 있다. (물론 전략펌의 한계는 실제 실행의 주체가 되지는 못 한다는 것인데, 이러한 한계점도 최근 McKinsey를 중심으로 실행의 영역까지 전략컨설팅의 범위를 확장해 나가고는 있기는 하다. 쉽지 않다.)

어찌보면, 전략컨설팅의 principle은 역시 문제를 해결하는 기본 방법론에 있다. 이 방법론을 여러 군데에 대입하여 구조화를 시키는 연습을 하다보면, 창의적인 자신 만의 프레임워크를 개발하기도 한다. 이게 전략컨설팅이라는 업의 장점이자, 수 많은 주니어들이 박봉에도 고생해 가며 몇 년을 버티는 이유이기도 하다.

p.s.
아래 펌 글의 핵심 메시지는 운영성 업무를 함에 있어서도 항상 전략적 업무를 찾아보라는 것이다. 이것은 attitude에 대한 이야기로, 궁극적으로 잘 나가고 못 나가는 이들의 차이가 된다.

운영성 업무, 이때까지 해 왔던 당연한 업무라고 하더라도 새로운 관점을 대입 시켜 새로운 가치를 더할 수 있도록 하는 관점과 행동, 그것이 결국 빠르게 성장할 수 있는 토대가 된다.

상사가 전략적 업무를 찾아보라고 주문 했는데, 그냥 하던대로 하고 있는 내 자신을 발견한 적이 있는가?

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1. 한 후배가 묻는다. "왜 회사에서 성실한 사람보다 쇼잉하는 사람이 더 빨리 승진할까요? 이건 뭔가 잘못된 것 아닌가요" 물론 이 질문의 본뜻은 이해한다. 뭔가 실질적 기여없이 말이나 기획성만으로 인정받고 잘 나가는 사람들이 분명히 있기 때문이다. 그러나 다른 면도 볼 필요가 있다.

2. 회사 일은 회사별 편차는 있지만 대개 운영성 일이 80프로, 전략적 일이 20프로다.

3. 운영성 일이란 과거 일의 연속이고 약간의 개선을 요하는 일이다. 나도 이런 업무를 오랜기간 책임진 적이 있다. 이런 일들은 잘해도 표가 잘안나지만 사고나 장애를 내면 혼 나는 일이다. 당신이 운영성 일을 성실히 해내서 특별한 문제 없이 수행했을지라도 큰 상이나 고속 승진을 기대하기 어렵다. 물론. 이 일이 중요하지 않다는 것은 아니다. 매우 중요하다. 이 일을 잘못하면 고객의 신뢰를 서서히 잃는다. 경영층도 이런 일이 중요하다는 것은 안다. 그러나 현명한 경영층은 또 다른 고민을 한다. 더 큰 고객가치, 성장과 미래를 고민한다.

4. 반면 전략적 일이란 새롭게 추진하거나 기존 구조에 큰 변화를 가져오는 일, 다른 차원의 수익이나 가치를 창출하는 일, 신시장 개척, 획기적 비용절감, 미래를 준비하는 일들이다. 최고경영층은 이런 일에 관심이 높다.
이 영역은 잘하면 크게 보상받지만 대신 못하면 큰 책임을 진다. 운영성 일에 비해 보상의 편차가 크다. 이 영역의 책임자는 빛도 보지만 쉽게 쫒겨나기도 한다. 그러나 이런 일을 해야 상사의 스폰서십을 받을수 있고 상사와 자주 커뮤니케이션할수 있으면 더 높은 상사들의 눈에도 띄일수 있다. 사실 운영성 업무를 하는 이에도 이 일의 성공은 중요하다. 코닥이나 노키아가 망한게 기존 일을 열심히 하지 않았기 때문이 아니라는 것을 기억하면 모든 직원들은 이 일이 잘되도록 협력할 필요가 있다.

5. 그러므로 운영성 일을 성실히 해낸 사람보다 이런 일들을 기획하거나 성공해낸 사람들의 승진이 빠를 가능성이 높다. 여기를 케어하지 않으면 다들 도전을 하지 않기 때문이기도 하다. 문제는 성공하지도 못했는데 종종 기획이나 시도만으로도 승진 하고 다른 곳으로 가는 약삭빠른 사람들 또한 분명히 있다. 이에 이런 불만이 생기는 것이고 건강한 회사들은 이런 문제를 해결하기 위해 노력한다

6. 그러면 당신이 운영성 업무를 맡고 있는데 빠르게 승진하고 싶다면 어떻게 하는 것이 좋을까? 신사업이나 전략부서로 옮기는 것만이 길일까? 꼭 그렇지는 않다. 그러면 방법은?

7. 현재 운영성 업무를 맡았더라로 일부 전략적 프로젝트를 만들어라. 운영성 업무조차 발전시킬수 있는 방법은 있다. 전략적 프로젝트란 운영업무를 무시하고 새로운 것을 하라는 의미는 아니다. 기존 업무에 의문을 품는것이다. 문제를 찾고 원래 업무를 다른 관점으로 추진하는 것이다. 기존과 다른 방식으로 혁신하거나 비용을 크게 절감하거나 더 고객을 만족시키거나 품질을 향상시키거나 새로운 가치를 부여하는 식의 프로젝트를 만드는 것이다. 이를 경영진과 상사가 만들고자 하는 업적과 연결시켜라.

8. 이 방법은 대개 통하지만 간혹 예외가 있다. 승진을 포기한 상사가 있는 경우다. 이런 상사는 위험을 극도로 회피한다. 사고만 안나게 이끄는것을 최우선으로 한다. 이 경우 이들은 경영층의 관심을 굳이 끌고 싶어하지 않는다. 시키고 주어진 일만 이슈없이 하고자 한다. 당신이 야심찬 사람이라면 그 상사가 빨리 바뀌길 기도하든지 아니면 부서나 회사를 옮길것을 고려할 필요가 있다.

9. 성실하게 맡은 일을 하는 것은 분명 중요하지만 더 발전하기 위해서는 다른 접근이 필요함을 기억할 필요가 있다.

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Source: 원문 링크

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LinkedIn Soojung Shin (신수정) 페이지: 왜 성실하게 맡은 일을 하는 직장인의 승진이 느릴까? 1. 한