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1.전략컨설팅 같이 워라밸이 극악무도한 직무에서 인재 채용 시, 상대적으로 까다롭게 채용 절차를 진행하는 이유가 있다.우선 일이 되고 고단하다. 정신적인 압박은 물론, 육체적으로도 매우 하드캐리를 해야 하기에 체력이 바닥난 상태가 지속될 수 있다. 2.정신이 올곧고 체력이 평균 이상인 사람들도 힘들어 하는데, 이 육체적 스트레스가 장기화되다 보면 어느 순간 정서적인 타격으로 이어질 수 있다.이럴 때 유의해야 하는 것이 만약 아웃풋의 퀄리티가 조금만 흔들려도 연쇄적 파급효과로 정서적 불안정이 이어지게 된다.3.이 부분은 결국 같은 모듈에서 일하는 동료나 팀으로까지 전파될 수 있다. 대게 정서적 불안정 상태로 내 놓은 아웃풋의 퀄리티가 점점 나빠지게 되면, 그 원인을 다른 곳으로 돌리게 된다. 소위 남 탓을..

컨설팅 업을 하다보면, 어느 정도 직급에서 한번은 겪게 되는 리스크(?)가 있는데, 바로 '나는 일 잘 하는 인력'이라고 자평하며 거만해 지는 것이다. 물론, 모든 사람들이 겪을 수 있는 경험은 아니고, 잘한다는 소리를 좀 들어본 친구들 중에 일부가 겪게 되는 것 같고, 특히 3년이 지나면서 발현되는 것 같다. 이때 브레이크가 걸리지 않으면, 자칫 attitude 문제까지도 불거지는데, 안타깝게도 그런 친구들은 결국 오래 가지 못 하는 경우가 많기 때문이다. (물론, 중간에 깨우치고 다시 본래 모습으로 돌아오는 경우도 많다.)실제 퍼포먼스 대비 저 평가를 받게 되어 있고, 이는 refer check 이 들어와도 fact 기반으로 reference를 확인해 줄 수 밖에 없는 것과 같은 맥락이다.그래서 그런..

주니어 때 인상 깊게 들었던 문장이 'Why limit yourself?' 였다. 1.소위 이 업종에서 일을 하다 보면, Senior 를 직급을 달 때 즈음에 퍼포먼스가 좋은 사람들은 대부분 하는 경험이자 착각이 '어, 이거 나는 거의 모든 걸 해 볼 수 있겠는데?' 였다. 그 만큼 새로운 분야의 일을 배워서 파보고 해 보는 일에 대해 겁이 없어지기 마련이다. 왜냐면 몰입을 통해 deep-dive를 하다보면 어느 새 업계 전문가들과도 토론이 가능한 수준(?)까지 갈 수 있기 때문이다. 그 과정을 거쳐 팀장을 하다보면 '아 세상은 넓고, 모르는 것(aka: 공부해야 할 것)은 정말 많구나'로 확장되게 되는데, 이 경험을 해 본 것과 안 해 본 것에는 큰 차이가 생긴다. 바로 일을 대하는, 또는 일에 임..

1. 얼마전, 30년이상 공공기관에 근무한 분을 만났다. 이 분은 오랜기간 정부부처의 고급 공무원들과 일을 해왔다. 2. 이 분 왈. "오래 산하기관에 근무해보면 국실장들 중 어떤 분이 차관이 될지 대략 알게됩니다" 3. 어떻게 아는가 물었다. "대개 그 정도까지 올라간 분들의 실력은 비슷합니다. 다 똑똑하고 유능하죠. 그러기에 오히려 '태도'에서 평판이 갈라집니다. 유능한 분들은 대개 두가지 스타일 입니다. 한 쪽은 스스로 너무 똑똑한 스타일이죠. 그래서 다른 사람들의 말을 잘 안 듣습니다. 보고나 간담회에서 대개 끝까지 경청하지 않습니다. 듣고싶은 부분만 들어요. 상대가 똑똑하거나 힘있어 보이지 않으면 무시하고요" 4. "반면, 다른 스타일의 분은 가능한 끝까지 이야기를 듣습니다. 자신의 기존 생각이..

당장 일을 못 하지만 충분한 러닝커브가 예상되는 사람이 있고, 마찬가지로 일을 못 하지만 잠재력이 잘 안 보이는 사람이 있다. 그리고 마지막으로 바꾸려고 하지 않는 자이다. 첫 번째 유형에게는 적절한 가이드가 필요하고, 두 번째 유형에게는 적절한 기회가 필요하다. 사람에 따라 러닝커브는 상이할 수 있고 늦게 올라오는 경우도 분명히 있기 때문이다. 적절한 기회와 함께, 코칭이 수반된다면 인재를 속아낼 수 있다. 마지막 유형은 어티튜드에 대한 것으로 쉬운 예로 피드백을 받아들이지 않는 유형이 있다. 이걸 넘어 피드백 자체를 이해하지 못 하는 경우도 꽤 되는데, 이해를 못 했건 이해를 했건 개선의 여지가 없다는 점에서 결과는 동일하다. 결론적으로 구분자의 기준은 'Attitude' 에 있다. 성장 잠재력을 논..