Consultants Blogger

1. 흔들리는 스타트업에는 다 그 만한 이유가 있다. 창업자들은 몰라도 구성원들은 다 알고 있는 그러한 이유 말이다. 이러한 특징은 기업 리뷰에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 흔히 잡플라넷이나 블라인드 등 사이트에서 말이다. 포춘코리아에서 이러한 논제를 다룬 기사를 공유하며 생각을 첨언해 본다. 2. 대표적인 예가 사람들의 줄 퇴사이다. 지속적으로 인력이 줄어 나간다는 것은 한 가지를 의미한다. 이유 여하를 막론하고, 사람들은 퇴사하는데 충원이 되고 있지 않다는 것. 이렇게 구멍 난 빈 자리는 주니어들로 채워질 수는 있지만, 오래 가지는 못 한다. 신입은 명확한 업무 지시와 멘토링 없이 제 역할을 하기가 힘들기 때문이다. 3. 조직 내 인력 이탈이 심해지면, 대표나 경영진이 직원들에 대한 믿음이 점점 ..

나는 사업의 방향을 보고, 일단 방향이 정해지면, 매출과 수익 극대화를 위해 달리는 스타일이다. 대기업을 못 가는 이유는 극명했다. 우선 개인의 역량보다는 시스템에서 움직이는 것이 크다. 물론 시스템에서 움직여야 하는 것은 당연지사지만, 그 거대한 시스템은 어떨 때는 효율적이지 못하고, 여러 가지 부차적인 요소가 개입되어 의사 결정이 제대로 되지 않는 문제 등 때문에 꺼려졌던 것이다. 온갖 정치질이나 알력 등이 대표적인 예일 것이고, 이해관계자가 많음에 따른 실행 속도도 문제(?)라고 본다. 한 마디로 난 스타트업 스피릿이 강한 스타일이라는 것. 컨설팅 펌에 오래 있었던 이유도, 개인의 퍼포먼스가 상대적으로 중요시 되고, 업무에 있어서 자유도가 높게 주어지며, 커뮤니케이션에 있어 수평적 문화가 나와 잘 ..

- 오랜 기간 스타트업을 관찰하면서, 스타트업과 대기업의 전쟁을 목격할 기회가 종종 있었다. 사실 혁신적인 스타트업들은 파괴적으로 기존 산업을 재편하므로, 직접적인 전쟁이 아니더라도 간접적으로 기존 거대 자이언트들과 싸워 헤쳐나가야 한다. 스타트업이 대기업보다 유리해지는 방법에는 여러가지가 있겠지만, 조금 더 보편적이고 본질적인 방법을 논하고 싶다. 리벨리온, 세미파이브 같은 슈퍼팀이나 토스 이승건 대표같은 비저너리 리더는 극히 예외적인 케이스이므로 일반화 할 수 없다. - 많은 사람들이 ‘팀’을 꼽을 것이다. 발령받아 한 팀이 된 대기업 특정 부서보다 훨씬 더 우수한 인재들로 팀빌딩을 하기 때문에 스타트업이 유리하다고. 물론 그런 케이스도 꽤 있겠지만, 스타트업에서 정말 우수한 인력으로 팀빌딩을 하는 ..

- 오랜 기간 스타트업을 관찰하면서, 스타트업과 대기업의 전쟁을 목격할 기회가 종종 있었다. 사실 혁신적인 스타트업들은 파괴적으로 기존 산업을 재편하므로, 직접적인 전쟁이 아니더라도 간접적으로 기존 거대 자이언트들과 싸워 헤쳐나가야 한다. 스타트업이 대기업보다 유리해지는 방법에는 여러가지가 있겠지만, 조금 더 보편적이고 본질적인 방법을 논하고 싶다. 리벨리온, 세미파이브 같은 슈퍼팀이나 토스 이승건 대표같은 비저너리 리더는 극히 예외적인 케이스이므로 일반화 할 수 없다. - 많은 사람들이 ‘팀’을 꼽을 것이다. 발령받아 한 팀이 된 대기업 특정 부서보다 훨씬 더 우수한 인재들로 팀빌딩을 하기 때문에 스타트업이 유리하다고. 물론 그런 케이스도 꽤 있겠지만, 스타트업에서 정말 우수한 인력으로 팀빌딩을 하는 ..

당장 창업을 하겠다 하는 생각이 드시는 분들에게 아래와 같은 이유로 만류하고 싶습니다. 첫째. 다양한 사람을 상대하고, 논리와 감성으로 설득하고, 때론 뻔뻔하게 연락하고, 때론 고개 숙여 사과할 수 있는 '영업 경험'이 충분치 않으면 무심코 창업을 결심하지 마세요. 창업을 하면 실질적으로 모든 사람이 고객입니다. 실제 고객은 물론 팀원, 투자자, 비지니스 파트너들 모두 고객이고, 그들은 시시각각 우리에게 무엇인가를 요청하고 기대할 것입니다. 평생 가장 사이가 안 좋았던 원수를 떠올려 보십시요. 필요하다면 그 분에게 사과하고 긴 저녁 시간을 함께 이야기를 나누고, 더 나아가 설득하는 마음의 배포가 준비되었는지 한번 검토해보세요. 실제 창업자의 사람관계는 그보다 어렵습니다. 대부분의 창업자는 사람 스킬이 부..

시리즈 2. 나는 왜 그렇게 이직을 했는가. 주변에 보면 한 곳의 직장을 20년 넘게 진득하게 다니시는 분들이 꽤 있으시다. 정말 대단하게 느껴지면서, 어떻게 한 곳에서 저렇게 오랫동안 일 하실 수 있는지 한편으로 궁금하기도 하다. 나는 그렇게 해보지 못해서 이기 때문이다. 일단 주니어 때부터 성장에 대한 욕심이 많았던 것 같다. (사실은 컨설팅이라는 업 자체가 Human capital 업 이기에 이직이 잦은 업종이기도 했다.) 스스로가 자기 능력을 과신 했던 것 같기도 하지만, 안주하지 않고 끊임 없이 더 큰 회사로 옮기던 시절이 있었고, 그 이후에는 큰 회사 보다는 더 큰 모험을 할 수 있는 회사로 옮기던 시절이 있었다. 돌이켜 보면 안주할 수 없었던 것 같다. 가야 할 길이 멀다고 생각했기 때문이다..

VC들을 만나보고 얘길 많이 하다 보면, ‘벤처가 아닌 완전 초창기 스타트업들에게 투자를 하는 데 있어 가장 중요하게 보는 것이 무언가 ‘라고 묻곤 한다. 대다수는 아이템이나 사업성을 본다고 대답한다. 그런 당연히 봐야 하는 것 말고, 실제 당락을 결정하는 요소가 뭔지 궁금했다. 그러다 어느 한 인터넷 칼럼에서 인상 깊은 글귀가 보였다.” 카이스트 출신 3명이 사업계획서를 가지고 오면 묻지도 따지지도 않고 투자금 계약을 진행했다. “이런 내용이었다. 요점은 스타트업 구성원들의 인적자원을 가장 크게 판단한다는 것이었다(한 번 더 말하지만 아이템이나 사업성은 기본으로 깔고 가는 거다)하지만 그게 스타트업의 성공 확률을 무조건 높여준다고는 볼 수 없다. 성공확률을 높여 줬다면 카이스트 출신 사업자들은 모두 다..

1. 비판을 받아들일 수 있는 용기 – 나는 일함에 있어서는 상당히 직설적이다. 좋으면 좋다고 하고, 싫으면 싫다고 상대방의 눈을 똑바로 보고 말하는 스타일이다 (하지만, 이건 성격적으로 문제가 있어서 그런건 아니다. 관련 글). 그렇기 때문에 내 피드백을 원한다면 어느정도 비난과 비판은 감안해야 한다. 모든 사람들의 성향이 다르고 사물을 보는 관점이 다르기 때문에 같은 비즈니스와 사람을 봐도 그 피드백은 모두 다르다. 어떤 이들은 칭찬만 하고 어떤 이들은 비판만 할 것이다. 창업가들은 이런 비판을 – 생산적이든 쓰레기 같은 비판이든 – 받아들일 줄 알아야 한다. 자기가 인생을 바쳐 하는 일을 누군가 비판하면 당연히 기분이 나쁘고 자존심이 상하겠지만 현실 또한 인정해야 한다. 비판을 받아들일 준비가 되지..