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실력이라는 것의 본질은 남이 해 보지 않은 경험이라는 말이 있다. 남들이 경험해 보지 못한 문제를 해결해 보았기 때문에, 남들이 모르는 패턴을 가지고 있기에, 전문가라고 불려지는 것이다. 커리어 디벨롭 관점에서 이러한 신념을 지녔기에 선택할 수 있었던 것이 있다. 1. 한국에서 다양한 산업의 컨설팅 프로젝트를 했었다. 주로 신사업 전략이나 사업 타당성 분석, 중장기 성장 전략 위주였고, 자의적이진 않았지만 다양한 산업 경험을 해 보았다. 간혹 가다 오퍼레이션 프로젝트도 경험해 볼 수 있었고, 극소수지만, CRM 구축 프로젝트 등 Implementation 경험도 해 보았다. 2. 해외 사업 개발 및 글로벌 역량을 위해 러시아 행을 택했었다. 실제로 맨 땅에 헤딩하며 다양한 사업 개발 활동을 할 수 있었고..
흠, Digital Human 이 큰 변곡점에 다다르고 있다는 가트너의 그 유명한 Hype Cycle. Digital Human 에 대한 수요는 아직 시작되지도 못 했습니다. 또한, 그 용처는 정말 다양해 질 것이라 보고 있구요. AI Human 역시 Digital Human 의 한 종류에 불과합니다. Digital Human을 구현하는 기술은 정말 다양해 지고 있으며, 시장에서 이 기술 테크 트리를 잘 읽고 투자하거나 접목하는 것이 더 중요하겠습니다. 기술의 관점에서는 다양한 옵션이 있다는 것이겠고, 서비스의 관점에서는 사실 대동소이합니다. AI Human 의 요소 기술들도 끊임 없이 진화해야 하는 이유이기도 합니다. #AI_Human #Digital_Human
1. 예전에 한 컨설팅 펌 리더십 포지션 프로세스를 위해 작성했었던 문서 중 일부를 발췌한 것이다. 귀국하기 전 연봉 협상을 끝내고 오퍼레터를 기다리고 있었는데, 오지를 않았다. 속으로 '뭐지' 했었지만, 인내하면서 만약의 사태를 대비하기 위해 두 군 데 컨설팅 펌의 프로세스를 타고 있었던 것이다. 당시 전략컨설팅 부문의 리더십 포지션이었는데, 러시아에서 근무 하는 동안 컨설팅을 해보았느냐가 관건이었다. 2. 러시아는 소위 말하는 한국 데스크를 만들기 위해 진출한 것이다. 맨땅에 헤딩하며, 한국 데스크를 일구었다. 대부분 업무들이 Tax & legal 업무였지만, 빅4 의 한국인 중 컨설팅과 transaction 업무를 해 본 사람이 나 밖에 없어서 였을까. 이듬해부터 거의 경쟁을 하지 않고 컨설팅 프로..
1. 나는 워라밸과 소득(=성공?) 중에 고르라고 하면, 소득을 택하는 편이다. 20대 때부터 변함없는 철학인데, 그렇다고 타인의 워라밸을 신경쓰지 않는 것은 아니다. 오히려 더 존중하는 편이다. 실제로 채용을 할 때에도 이러한 가치관이나 attitude 를 많이 보는 편이다. 소싯적에 attitude is everything 이라는 슬로건을 품고 있었던 만큼, 중요하게 생각한다. 워라밸을 포기한 사람들 끼리는 통하는 법이 있는 법인가, 성공에 목 마른, 또는 퀄리티를 포기할 수 없는 사람들이 서로 모이면, 단합과 협력이 잘 되는 것 같다. 2. 40대가 넘어서며, 체력이 확실히 예전 같지 못 하다는 느낌은 있지만, 여전히 상위권에서 노는 것 같기는 하다. 30대 초반부터 지금까지 동료들로부터 '체력이 ..
AI 휴먼 비즈니스를 하고 있다고 하면, 간혹 AI 휴먼들이 앞으로 인간의 일 자리를 빼앗는 것 아니냐고 물으시는 분들이 있습니다. 글쎄, 이건 조금 다른 각도에서 바라봐야 하지 않을까요. 물론, 현재의 기술력으로 AI휴먼이든 AI서비스든 완벽하게 인간의 일자리를 대체하는 분야는 극히 일부입니다. 많은 기업들이 홍보하고 있는 것과 같이, AI가 실질적으로 사람의 일자리를 대체하기 위해서는 기술이 보다 자연스럽고 정교하게 구현되어야 한다는 의미입니다. 하지만, 이 역시도 시간의 문제이지 방향의 문제는 아니라고 봅니다. 1. Digital Transformation, 흔히 DT로 일컫는 디지털화는 광범위한 기술의 발전으로 많은 일상에서 사용하는 것들, 즉 일상 생활들과 융복합 기술들과의 융합의 또 다른 말입..
시리즈 3. 내가 생각하는 일잘러는 무엇인가. 아마 사람마다 일잘러, 즉 인재에 대한 기준이 조금 씩은 상이할 수 있겠다. 하지만 아마도 공통적으로 포함되는 기준들이 몇 가지 있을 텐데, 정직과 성실과 같은 것들이리라. 의외로 이 두 가지를 모두 갖춘 인재가 그리 많지는 않더라. 이런 만국 공통적인 기준 외에 주관적 기준으로 몇 가지를 정리해보면. 1. 장기적인 관점으로 넓게 볼 수 있어야 한다. 주니어 때부터 이런 시야를 기를 수 있는 훈련이 필요하다. 대부분의 사람들은 근시안적이다. 특정 사안이 주어졌을 때 길게 보고 판단할 수 있어야 하고, 넓게 보고 이해관계를 따져보는 관점이 필요하다. 2. 일의 순서를 알아야 한다. 의외로 스스로를 똑똑하다고 착각하는 이들 중에 일의 순서를 모르는 이들이 많다...
시리즈 2. 나는 왜 그렇게 이직을 했는가. 주변에 보면 한 곳의 직장을 20년 넘게 진득하게 다니시는 분들이 꽤 있으시다. 정말 대단하게 느껴지면서, 어떻게 한 곳에서 저렇게 오랫동안 일 하실 수 있는지 한편으로 궁금하기도 하다. 나는 그렇게 해보지 못해서 이기 때문이다. 일단 주니어 때부터 성장에 대한 욕심이 많았던 것 같다. (사실은 컨설팅이라는 업 자체가 Human capital 업 이기에 이직이 잦은 업종이기도 했다.) 스스로가 자기 능력을 과신 했던 것 같기도 하지만, 안주하지 않고 끊임 없이 더 큰 회사로 옮기던 시절이 있었고, 그 이후에는 큰 회사 보다는 더 큰 모험을 할 수 있는 회사로 옮기던 시절이 있었다. 돌이켜 보면 안주할 수 없었던 것 같다. 가야 할 길이 멀다고 생각했기 때문이다..
그냥 생각나는 김에 지난 회고를 하며 몇 가지를 정리해 보려고 한다. (시간 날 때 마다...) 1) 나는 왜 컨설팅을 했는가, 2) 나는 왜 그렇게 이직을 했는가, 3) 내가 생각하는 일잘러는 무엇인가 등등. 먼저 시리즈 1. 내가 컨설팅을 오래했던 이유는 단순하다. 일단, 문제해결이라고 하는 프로젝트 형식의 깔끔한 숙제(?)를 하는 것이 적성에 맞았고, 또한, 대기업에서 흔히 볼 수 있는 보수(?)적인 문화가 일 하는 방식에 그렇게 많이 적용되지 않았고, 마지막으로 대기업의 시스템을 어느 정도 누리(?)면서, 개인의 역량에 의존적인 시스템이라는 것이었다. 특히, 마지막이 내게는 아주 중요했다. 왜냐면, 언젠가 그 틀을 깨고, 야생으로 나갔을 때 입을 수 있는 데미지가 별로 없을 것이기 때문이다. 창업..
1. 미국 공유 보조 배터리 스타트업 RedShare. 저자는 물론, 처음 이 BM을 들었을 때 공유 보조 배터리 사업은 (결코) 사업성이 있다고 보지 않았기에 무시했다고 한다. (대부분 사람들이 그러하듯) 그러면서 간단하게 사업성을 계산해 보고 놀랐다고 하는데, 그 계산은 다음과 같다. - 이 회사의 충전 박스는 10개의 배터리를 보유, - 그 중 8개가 매일 1회 1시간 씩 사용되고, - 1 시간 요금 = $ 1 - 하루 현금흐름 = $ 8 - 월별 현금흐름 = $ 240 - 연간 현금흐름 = $ 2,880 - 따라서 (연간) 리턴 = $ 2,880 / $ 500 -1 = 476% 10개 배터리 박스의 단가가 $ 500. 거기에 박스에 있는 Display 를 통해 광고나 프로모션으로 창출되는 부가 수..
1. 이 비즈니스 모델(BM)은 중국에서 먼저 시작되었다. 수면 위로 떠 오른 것이 2017년이니 정말 얼마 안 된 시장인데, 대략 3년 만에 4개 업체가 시장 점유율 96.7% 를 형성하며 무서운 속도로 성장 중이다. 1) 지에디엔 (40.5%) – Anker Box 2) 샤오디엔 (23.6%) 3) 과이쇼우총디엔 (20.9%) - Energy Monster 4) 라이디엔커지 (11.7%) (출처: 아이미디어리서치, 2019년 기준) 이미 2017년부터 시리즈A 투자에 라이디엔커지가 220 억원, 제뎬이 170억원 등 대규모 투자자금을 유치하여 사업이 빠르게 확장되었다. (공유 서비스 특성 상 초반 투자가 요구되는 것은 다른 BM들도 다 마찬가지다.) 2017년에만 중국 내 투자 총액이 12억 위안, ..