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회사 생활을 하는 모든 시니어들은 Director와 Manager의 기능을 수행한다. Director는 planning 과 direction, 즉 연출과 조정 역할을 하고, manager(management)는 흔히 하는 관리(Task에 대한 관리와 함께 조직에 대한 관리까지) 기능이라고 분류한다면,시니어들은 특정 Task를 수행하면서 다음의 기능을 수행한다. 1. 제대로 된 방향으로 가고 있는가?2. 논리 상의 비약이나 오류는 없는가?3. 일정 상 문제는 없는가?4. 잠재적 리스크는 무엇인가?직급이 높을 수록 1~2 번의 비중이 높아지는데, 기획과 연출의 영역과 유사하다. 특히, Task에 관여하는 Depth가 내려갈 수록 2번의 관점으로 집중하고, 올라갈 수록 1번의 관점 비중이 높아진다.경험이 쌓일..

사람들이 팀으로 일할 때, 일반적으로 명확한 역할과 책임을 가지고 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 일한다. 팀원들은 서로의 기술에 의존하고, 작업을 완료하기 위해 노력하며, 팀의 모든 구성원은 자신이 해야 할 일을 알고 있어야 하며, 팀의 성공은 구성원들이 얼마나 잘 협력하는지에 달려 있다.협업은 서로 다른 기술과 관점을 가진 사람들이 함께 협력하여 새로운 것을 만들거나 어려운 문제를 해결하는 것에 초점을 맞춘다.협업은 역할이 고정되어 있는 팀워크보다 더 유연하다고 볼 수 있는데, 따라서 협업은 새로운 아이디어를 함께 생각해 내고, 공유하고, 다양한 유형의 지식을 결합하여 새로운 것을 창조하는 것의 개념을 포함한다.협업과 팀워크의 차이를 보여주기 위해, 병원에서 환자를 치료하기 위해 의사, 간호사, 지..

함께 업무를 수행하는 팀 플레이에서 성공을 위한 필요 조건들이 몇 가지 있는데, 그 중에 하나가 서로에 대한 신뢰이다.신뢰라는 것은 누적된 결과를 바탕으로 하는 장기 플레이의 부산물이다. 하지만, 이게 무너지는 것은 한 순간일 수 있다.따라서, 팀 플레이에 임하는 자세 중에 가장 중요하다고 볼 수 있는 것이 성실함과 정직함이다. 이 성실함과 정직함을 한 방에 보낼 수 있는 것이 거짓과 위선이다. 공동체를 위하지 않고, 개인의 안위를 위하는 것에서 비롯된다.일하지 않는 자세나, 동료들에게 일을 떠넘기기, 남 탓하기 등 모든 것이 이런 자세에서 나오는 결과물이다. Collaboration & Team work 을 하나의 중요한 요소로 평가하는 이유이기도 하다.

KPI(핵심성과지표)는 개인이나 조직의 성과를 측정하는 지표인데, 어떻게 설정하는 지가 왜 중요하냐면, 결국 그를 통해, 그것을 달성하기 위해 조직이 최적화되기 때문이다. 예를 들어, 컨설팅 조직에서 KPI를 Utility rate(인력 가동률)로 잡는 다면, 싸든 비싸든 Util을 극대화 시키는 데 주력할 것이다. 구성원들 스스로도 Utilization 으로 인식되는 프로젝트만 하려고 할 것이고, 결국 서서히 그 조직의 영업 역량(proposal)은 퇴화할 것이다.또 다른 예로, 파트너의 KPI(보너스 Scheme)가 프로젝트 수익률에 맞추어져 있다면, 물론, 그 의도는 프로젝트를 제 가격(국가별 Global standard rate에 가깝게)에 sales 하라는 것이겠지만, 그건 결국 프로젝트 투입 ..

회사를 떠나 다른 곳으로 가겠다는 사람들은 저마다 각기 다른 이유를 가지고 있을 것이다. 하지만, 대략 살펴보면 유사한 유형의 사유들이 존재하는데, '컨설팅 업'에 한정해서 살펴보면' 다음의 유형들이 있을 수 있다.1.어느 업계나 있겠지만, 가장 흔한 사유는 연봉이나 보너스 등 더 나은 조건이다. 더 나은 조건을 제시하는 경우, 이직을 생각하게 된다.2.내가 이 조직 내에서 '제대로 된 인정, 또는 평가'를 받고 있지 못한다고 느끼는 경우이다.3.평가나 인정을 떠나, 내가 이 조직 내에서 '상대적으로 성장'하고 있지 못하거나 뒤쳐진다고 느낄 때이다. (이는 성장의 관점이다.)4.마지막으로 체력이나 건강 상의 사유로 '워라벨'을 찾아 떠나는 경우이다. 이 경우는 본인의 성장이나 보상 등의 가치보다 자신의 ..

1.전략 컨설팅에서 '일을 잘 하지 못하는 사람'은 살아남기 힘들다.일반 기업에 다니는 사람들은 쉽게 이해를 못 하는 부분인데, 쉬운 이해를 위해 설명을 해 본다.2.팀은 보통 프로젝트에 투입되어 과업을 수행하며, 프로젝트에서 어느 정도로 잘 해냈느냐에 따라 평가를 받게 된다. (보통 전략펌에 의뢰를 맡기는 agenda는 쉬운 것이 없다. 만약 상대적으로 쉬운 주제라면 기간이 짧게 주어지는 등 수행 난이도는 낮지 않다.)하지만, 해당 프로젝트가 목표를 달성하며 잘 완수했는지 여부가 가장 중요하다. 즉, 개개인 별 성과 역시 프로젝트의 성공 여부에서 자유로울 수 없다는 의미다. 내가 아무리 잘 해도, 프로젝트가 성공적이지 못하다면 개인 평가도 제한적일 수 있다는 뜻이다. 3.그렇기에 프로젝트에 투입되는 팀..

컨설팅의 팀장이 되면 종종 겪게 되는 난관이 있다.'과연 이것을 어떻게 해결해야 하는가'종종 문제 해결의 난관에 봉착하게 되면 정신적 스트레스가 쌓이고 이어서 육체적인 스트레스로도 연결되게 마련이다. 아마 컨설턴트라면 최소 몇 번씩은 경험해 봤을 상황이다.나는 이럴 때면, 클라이언트와 커뮤니케이션을 자주 나눴다.시의 적절하게 커뮤니케이션을 하다 보면 퍼즐이 맞춰질 때도 있고, 때로는 필요한 데이터가 어디 있는지 알게 되고, 또는 생각지도 못 한 곳에서 실마리를 찾을 수 있었다.커뮤니케이션은 너무나 중요하다.클라이언트와 커뮤니케이션을 피하면 피할 수록 좋지 않은 결과를 초래할 가능성만 높아진다.무조건 자주 대화를 나누는 것이 좋다.물론 누구와 커뮤니케이션을 할 지 정하는 것이 포인트이지만, 해답은 결국 그..

회사는 노동법을 준수하기 위해 주 52시간을 초과하는 시간에 대해 별도로 관리하고, 보상을 한다. 그런데 문제는 staff들이 어떻게 시간을 입력하는 지에 대한 검수 과정이 없는 것이었는데, 다행히도 데이터가 있어 사후 관리가 가능한 수준으로 운영되고 있다.최근, 재미있는 현상을 발견했는데, 총 근로 시간 대비 초과 근무 시간을 비율로 놓고, 성과 평가(performance) 결과와 비교해 보면 특정한 패턴이 보이게 된다는 것이다. 즉, 초과근로 비율(input)과 퍼포먼스 수준(outcome)으로 지수를 만들게 되면 컨설턴트들의 생산성을 유형화하여 분류할 수 있다.1. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 高2. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 低3. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 高4. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 低1번..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

1.프로페셔널들은 결과물의 퀄리티에 모든 기준을 맞추게 된다.(맞추어야 한다.)그렇기에 출퇴근 시간 보다는 그 업무 결과가 충분할 때까지 일을 해야 한다.2.그렇기에 업계 룰대로 일을 아무리 잘 하더라도, 체력이 뒷받침되지 못하면 퍼포먼스에 영향을 미치는 게 우리 일이다. 상대적으로 체력이 약한 사람들이 오래 못 버티는 경우가 다반사이다.3.아끼던 후배들이 체력의 한계로 인해 다른 업계로 이직하는 수 많은 케이스를 경험하며, 안타까웠다.나 역시도 불과 몇 년 전까지만 해도 다들 부러워하는 체력의 소유자였는데, 그 동안 너무 혹사했던 걸까.확실히 체력이 달리는 게 느껴진다.