컨설팀 펌의 인력 운영의 유형별 장단점

1.
컨설팅 펌에서 인력을 운용하는 구조는 크게 2 가지 유형이 있을 수 있다. 하나는 인력을 pooling으로 운영하는 것이고 다른 하나는 조직 단위로 운영하는 방식이다. 두 운용 방식에는 각기 장단점이 있다.

먼저 조직 단위로 운영한다는 의미는, 개별 Staff 을 하나의 조직에서 전담하여 운영하는 방식이다. 쉽게 말하면 내 조직으로 입사한 사람은 그냥 내 사람이라는 것이다. 이 경우, 장점은 주니어 스탭부터 섹터 전문성을 키워나갈 수 있다는 점인데, 특정 산업군이나 섹터(예를 들어 TMT: Technology Media Telecommunication 등)에 특화된 프로젝트 경험을 경력으로 가져갈 수 있기 때문이다. 따라서, 입사 전 본인이 하고 싶은 섹터와 업무 등을 명확히 할 수 있는 경우 fit이 맞다.

따라서, 단점은 다양한 경험이 제한적이라는 점과 조직 관리 관점에서 조직 간 경쟁 강도가 낮아지며 PD 그룹(Partner, Director/Principal, 즉 리더십 그룹)의 경쟁력이 약해질 수 있다는 점이다. 특히, KPI가 비 효율적으로 구성되어 있는 경우 이 점은 더욱 큰 약점이 될 수 있다. 예를 들어, 수익 인식의 기준이 내 조직 소속의 인력이라면 그 어떤 조직의 프로젝트에 Staffing 되느냐에 상관 없이 내 조직의 매출로 인식되게끔 산정 되어 있다면, 리더십 그룹의 최대 목표는 많은 인력을 확보하여 보유하고 있는데(만) 집중될 것이다.

업계가 활황인 경우, 조직 운영 효율 관점에서 장점이 될 수 있으나, 일반적인 경우 운영 효율에 부정적인 영향이 더 클 수 있다.

2.
Pooling 제의 운영은 이와는 반대이다. 운영을 어떻게 하느냐에 따라 장점의 범위가 확대 또는 축소될 수 있다. 예를 들어 팀장 이하 level의 인력에 한정하여 Pooling 제로 운영하는 경우, 주니어부터 시니어 Staff까지는 다양한 경험을 해 볼 수 있다.

이런 저런 산업과 섹터를 경험해 보고, 시니어 때 자신의 전문 분야를 정해서 흔히 말하는 T자형 인재로 양성 될 수 있다.

단점은 내부 경쟁 강도가 올라간다는 것인데, 리더십 그룹에서는 양질의 좋은 프로젝트를 소싱해 오는 데 집중해야 한다. 그래야, 좋은 인력들을 Staffing 할 수 있기 때문이다. 예를 들어 팀장 레벨(PM)까지 Pooling 제라면 좋은 팀장과 좋은 Senior staff들을 소싱하기 위해 그들에게 매력적인 프로젝트 기회를 소싱해 올 수 있는 능력이 중요해 진다.

실제, 내가 속해 있던 조직의 경우, 대부분 Pooling 제로 운영되고 있었다. 주니어 때는 잘 신경 쓰지 않았던 것 같지만, 지금 생각해 보면 대체로 Pooling제 였었고, 암묵적으로 나를 채용한 리더십과의 소속감이 있었으나 제도적으로 Pool에 속해 있었다.

Pooling 제 일 경우, 각 조직 간 R&R 이 명확하게 구분되어 있는 경우가 좋다. 어느 정도 색깔의 구분이 있어야 하는데, 그렇지 못한 경우 내부 경쟁이 극에 달할 수 있고, 경험 상 결코 좋아 보이지는 않았다.

또한, Pooling의 범위 역시 매우 중요하다. 전략과 오퍼레이션, IT 부문을 명확하게 구분하는 것이 중요하다. 이는 누차 강조해 오던 요구되는 Consultancy가 상당히 다르고, 인력들의 expectation 역시 매우 다르기 때문에, retention 차원에서도 매우 중요한 기준이 된다.

3.
만약, 당신의 조직이라면 어떤 제도를 택하겠는가?
시장이나 비즈니스 상황에 따라 바라보는 관점이 상이할 수은 있으나, 대체로 많은 firm들이 pooling 제를 운영하는 데에는 그 만한 이유가 있다.

결국 운영의 비효율과 조직의 경쟁력 등의 관점 일텐데, 논의를 하다 보면 국내 조직의 문제점은 KPI로 귀결된다. 즉 매출의 인식 기준과 간접비 배분의 기준이 이슈가 될 수 있는데, Technically 전혀 문제가 안된다. 그걸 바꿀 수 있느냐의 이슈이고, 결국 리더십 그룹의 의지가 결정적인 것이다.

이래서, 경영진이 정말 중요하다.