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컨설팅의 팀장이 되면 종종 겪게 되는 난관이 있다.'과연 이것을 어떻게 해결해야 하는가'종종 문제 해결의 난관에 봉착하게 되면 정신적 스트레스가 쌓이고 이어서 육체적인 스트레스로도 연결되게 마련이다. 아마 컨설턴트라면 최소 몇 번씩은 경험해 봤을 상황이다.나는 이럴 때면, 클라이언트와 커뮤니케이션을 자주 나눴다.시의 적절하게 커뮤니케이션을 하다 보면 퍼즐이 맞춰질 때도 있고, 때로는 필요한 데이터가 어디 있는지 알게 되고, 또는 생각지도 못 한 곳에서 실마리를 찾을 수 있었다.커뮤니케이션은 너무나 중요하다.클라이언트와 커뮤니케이션을 피하면 피할 수록 좋지 않은 결과를 초래할 가능성만 높아진다.무조건 자주 대화를 나누는 것이 좋다.물론 누구와 커뮤니케이션을 할 지 정하는 것이 포인트이지만, 해답은 결국 그..

생각해 보면 주니어 때나 팀장 때에도 정말 많은 파트너들은 실무에 관여를 하지 않았던 것 같다. 내가 있었던 곳들만 그랬던 것은 아닐까 싶었으나, 다른 동료들의 의견을 들어봐도 유사했던 것 같다.물론, 파트너의 책무는 실무 보다는 전반적인 QA나 좋은 사업개발에 그 비중이 더 해져야 한다고 생각한다. 그래야 구성원들의 성장에 기여할 수 있다고 보기 때문이다. 허나, 요즘은 실무에 어느 정도는 관여해야 한다. 파트너의 경험과 네트워크에서 오는 인사이트는 절대적으로 중요하기 때문이다. 또한, 그래야 구성원들이 좀 더 안정적으로 업무를 할 수 있기 때문이다.영업만 하는 파트너의 시대는 오래 전에 끝났다.엔진의 동력을 계속 돌리며, 글라이딩 하지 않게 하는 것이 중요하다. 글라이딩은 하강 절차이지 상승 절차는 ..

1.내가 처음 러시아에 간다고 했을 때,대다수의 러시아 전문가들은 '걱정 된다' 라는 일색이었다.아무도 없던 모스크바에 거의 맨땅에 헤딩하여 성과를 내는 부문으로 만들어 내는 과정에서 다른 건 몰라도 '러시아 비즈니스 전문가'로 불리우는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.특히, 모스크바에 있는 대다수의 비즈니스 맨들이 나를 알게 하겠다는 목표 달성에는 3개월이 걸리지 않았던 것 같다.2.내가 처음 AI Tech 분야로 간다고 했을 때,대표를 포함한 주변의 많은 AI 전문가들은(당시에는 AI로 돈 버는 회사가 그리 많지 않을 당시) '과연, 얘가 잘 할 수 있을까' 일색이었다.신사업 부문을 맡아, 해당 부문의 비즈니스 가이드가 될 만한 문서를 만드는 데는 채 한 달이 걸리지 않았고, 그 신사업의 대형 ..

의외로 전략을 많이 해 보지 않은 컨설턴트들은 모델링의 기본 개념이 정립되어 있지 않다. 모델링의 기본에는 다양한 것들이 있지만, 늘상 강조하는 것이 Raw data와 master sheet, 그리고 구조(structure)이다.제발 Key-in 값을 남용하지 말자.교육이 필요하다.

우리 직업군은 턴 오버가 높은 편에 속하는 직업군이다.수 많은 새로운 사람들을 맞이하고, 수 많은 사람들을 떠나보냈다.그런 과정들을 지켜보며 안타까웠던 점은 뭔가 커뮤니케이션이 잘 안 된다는 것이었는데, 본인의 공헌과 본인이 상대적으로 우수한 성과를 내고 있다고 생각한다면, 리더십 또는 멘토들과 상의하여 보상 수준을 조금 높여 달라고 말 하는 것이 좋다.(훌륭한 후배들을 위해 팁을 하나 주자면) 보통, 본인이 핵심/우수 인력인지 아닌지는 알고 싶다면 떠난다고 했을 때 회사의 반응을 잘 보면 된다.본인이 우수 인력이라면 회사에서는 카운터 오퍼를 준비할 것이다.그게 아니라, 형식적으로 '안 나갔으면 좋겠다' 정도의 설명을 들었다면, 그 설명이 아무리 장황하더라도 우수 인력이 아니라는 반증일 것이다. 물론, ..

회사는 노동법을 준수하기 위해 주 52시간을 초과하는 시간에 대해 별도로 관리하고, 보상을 한다. 그런데 문제는 staff들이 어떻게 시간을 입력하는 지에 대한 검수 과정이 없는 것이었는데, 다행히도 데이터가 있어 사후 관리가 가능한 수준으로 운영되고 있다.최근, 재미있는 현상을 발견했는데, 총 근로 시간 대비 초과 근무 시간을 비율로 놓고, 성과 평가(performance) 결과와 비교해 보면 특정한 패턴이 보이게 된다는 것이다. 즉, 초과근로 비율(input)과 퍼포먼스 수준(outcome)으로 지수를 만들게 되면 컨설턴트들의 생산성을 유형화하여 분류할 수 있다.1. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 高2. 초과 근무 低 / 퍼포먼스 低3. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 高4. 초과 근무 高 / 퍼포먼스 低1번..

얼마 전 사내 교육에서도 강조한 바가 있지만, 요즘 리더십에 대한 고찰을 많이 하게 된다. 이 업에서 리더십을 구성하는 요소야 여러 가지가 있을 수 있지만, 1) Sales, 2) Team, 그리고 3) Insight 정도가 중요한 요소가 아닐까 싶다. 1.어떤 업이든 리더십이 되면 Sales를 해야 한다. Sales를 단순히 우리의 제품이나 서비스를 판매한다고 생각할 수도 있지만, 이 영역은 생각보다 더 넓게 봐야 한다. 우리 조직을 먹고 살게 하기 위해, 즉 조직이 지속 영위하게 하기 위한 비즈니스 활동으로 정의한다면 왠만한 산업이나 기능 조직에서 모든 리더십은 Sales를 해야 한다.2.팀이다. 나를 믿고 따를 수 있는 팀이 있어야 한다. 그 팀이 없으면 팀 빌딩 할 수 있는 능력이라도 있어야 한다..

사회 생활하면서, 흔히 소설을 쓰는 사람들을 종종 마주하게 된다. 개인적으로는 굉장히 비 선호하는 유형인데, 직업병이 어느 정도 영향을 미친 듯 하다. 물론 살면서 마주하는 상황의 배경 정보와 미래 전개 시나리오를 그려야 하는 경우가 꽤 있는데, 이럴 때에도 가급적 소설을 주로 활용하는 유형을 선호하지 않는다.여기서 소설이란 사실 정보와 논리적 근거가 명확하지 않은 상태에서의 시나리오를 의미한다. 이해관계자 중 특정 인에 대한 정확한 이해가 없는 상태에서 해당인에 대한 판이나, 별개의 사건들을 억지로 연결시켜 스토리를 만드는 등이 바로 소설의 예시이다.그럼에도 불구하고, 추정을 해야 하는 경우는 항상 발생하게 마련이다. 나는 그럴 때 등장 인물에 대한 평소의 성향과 심리 상태에 주목한다. 이 마저도 소설..

리더의 시간과 자원은 한정되어 있다.따라서 핵심인재의 공통적 특징은 리더의 시간과 자원을 saving 해 줄 수 있느냐 아니냐가 기준이 될 수 있다.아래 글에서 언급되었듯, '저 성과자에게도 개선의 기회를 주어야' 하는 것은 맞지만, 이에 못지 않게, 아니 훨씬 더 시간과 정성을 들여야 하는 부분이 '핵심 인재로의 집중'이다. 저 성과자 관리에는 리더들의 많은 시간과 자원이 투자되지만, 그 효과는 그리 크지 않다. 본문에 나온 대로 성향, 역량, 일하는 방식, 동기 결핍 등 다양한 사유로 변화하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 조직은 도적적인 목표를 달성하여 앞으로 지속 전진해 나가야 하는데, 문제에 집중하는 것은 바람직한 방향이 아니라는 것이다.고 성과자는 평균적인 인재보다 4배 수준의 생산성을 보이며, ..

일전에 AI의 활용이 주요 일자리에 미치는 영향이라는 주제로 프로젝트를 수행했었는데, 느낀 점은 생각보다 빠르게 기업들이 직무를 조정하고 있다는 것이었다. (물론, 글로벌 선도기업 기준) 예산과 기간의 제약으로 더 디테일하게 뜯어보지는 못 했지만 각 직무의 특성을 세분화하고 유형을 구분하여 어느 정도 AI 활용의 Impact가 있는지, 실제 기업들은 어떠한 대응을 하고 있는지에 대한 내용이었다.R&D에서부터 제조/생산공정, 품질, 영업/마케팅/서비스, 경영지원 등 다양한 부문에 골고루 활용 중이었는데 결과가 아래 보고서와 유사하게 가장 Impact가 큰 직무군은 정형적 업무를 하는 직군 외 S/W 엔지니어와 품질/테스트, 그리고 디자인(설계), 시장 전망하는 부서 등이었다.이러한 직무군 들 중에서도 미래..