컨설팅 후 실행까지

가끔 컨설팅을 받은 후 효과가 별로 없었다는 기업들을 만나볼 수 있다. 결국 컨설팅 결과가 실행까지 이어지지 못 했다는 것이 주된 사유인데(컨설팅 자체를 못 한 경우 제외), 개인적 경험 상, 그런 경우 몇 가지 징후가 존재한다.

그 중 가장 명확한 징후들 중 하나는 전략, 기획 등 프로젝트 진행 시, 고객사 담당자(들)의 R&R이 모호하게 설정되어 있거나, 유사한 사유로 인해 프로젝트에 신경을 잘 못 쓰는 경우이다. 주간 보고 등 정기 보고 때는 상호 피드백을 받고 정리를 해 나가지만, 바쁜 본연(?)의 업무로 인해 평소에는 거의 신경을 못 쓸 경우가 대표적인 예일 것이다.

이 경우, 컨설팅 팀은 팀대로 나름의 로직을 찾아 진도를 나가겠지만, 어느 정도 지나고 난 후 방향성에 대한 일부 Gap 이 존재하거나 내부 조직의 가설과 동 떨어진 결과가 나오거나 하는 등 다양한 이슈가 발생하게 된다.

반면, 확실히 효과가 있었을 때의 공통점은 완전 반대 상황이었다. 여러 가지 상황이 있을 수 있는데, C레벨에서의 강력한 추진 가이드가 있거나, TF가 꾸려져서 한 팀과 같이 움직일 때이다.

특히, 기 수립된 전략의 '실행'을 수행하는 프로젝트에서 가장 두드러진 효과가 창출되었었는데, 실제 가시적인 효과를 창출하는 것이 주 목적인 경우 대게 자문이 효과가 있다고 많이 듣는 편이었다.

물론, 실행 단계가 아니더라도 TF와 함께 공동의 목표를 위해 역할을 구분하여 프로젝트를 진행하는 경우 대부분 기업 내부에서도 성공적이었다는 평을 들을 확률이 높았다.

결국, 중요한 프로젝트에서는 기업 자체의 참여도가 성패를 가를 수 있다는 것인데, 여기에도 분명 제약은 존재할 것이다. 프로젝트 자체가 그 만큼 중요하지 않을 수 있다는 인식, 또는 컨설팅 펌에서 수행하는데 네가 무슨 할 일이 그렇게 많냐는 인식 등. 마찬가지로 인식의 이슈로 귀결된다.

어쨌든, 그래서 나는 항상 고객사 사이트에 상주하면서, TF나 키맨들과 적절하게 긴밀하게 커뮤니케이션 할 수 있는 환경이 조성될 수 있도록 프로젝트 개시 전 요청하는 편이다.